В Актау прошла конференция PetroHR, собравшая экспертов в области HR из крупных компаний и разных городов Казахстана. Одним из спонсоров мероприятия выступила компания «Тенгизшевройл» (ТШО).
Выступая на этой площадке, Инна Худина, советник по управлению изменениями Отдела управления людскими ресурсами ТШО, четко сформулировала мысль: технологии ускоряют процессы, но устойчивость перемен обеспечивают люди. «Изменения — не проект, это человеческий опыт», — подчеркнула она. Отсюда — переход от классической модели top-down к практикам, в центре которых стоит лидер и команда.
От top-down к leader-led
Худина отметила: ТШО использует гибридную модель — изменения под руководством лидера (leader-led). Руководитель становится проводником перемен: задает видение, выстраивает диалог, берет ответственность за вовлеченность команды. Это повышает доверие, усиливает вовлеченность сотрудников и делает изменения устойчивыми.
«Роль руководителя в этом процессе — ключевая, — подчеркнула она. — Важно понимать, что сопротивление естественно. Основная задача — не устранить его полностью, а вовремя понять причины и помочь людям пройти через него».
Спикер привела два типовых сценария реакции на объявление о переменах:
Вариант A: рассылка инструкций.
Вариант B: разговор с командой — цели, «зачем», ответы на вопросы и вовлечение.
ТШО системно выбирает вариант B.
Шесть принципов ТШО:
операционная «архитектура» перемен
Спикер поделилась принципами ТШО, которые помогают команде вместе с руководством спокойно принимать необходимость перемен и трансформировать бизнес.
1) Четкое видение и Case for Change.
До старта формулируется обоснование необходимости изменений: не только «что» меняется, но и «зачем». Четко прописываются цели и ожидаемая ценность — это снижает тревожность и повышает мотивацию участия.
2) Ранняя вовлеченность стейкхолдеров.
Проводится Stakeholder Analysis: карта влияния, оценка уровня поддержки, адресные планы коммуникации. Такой подход заранее «закрывает» потенциальные узкие места.
3) Лидерская вовлеченность и личная коммуникация.
Руководители сами задают ритм апдейтов, выносят проект в повестку встреч, проводят беседы один на один и слушают сотрудников. Это создаёт атмосферу доверия.
4) Обучение и поддержка под реальные задачи.
Для крупных трансформаций запускаются интерактивные модули «Развитие навыков лидера изменений»: практика на кейсах ТШО, разбор подготовленных сценариев, обмен опытом между руководителями и рекомендации по типовым ситуациям.
5) Многоканальная прозрачная коммуникация (диалог, а не рассылка).
Помимо townhall-встреч используются интерактивные платформы и внутренние сайты как единый «источник правды» и канал обратной связи. Это снижает неопределенность — главный триггер сопротивления.
6) Закрепление изменений в культуре.
После внедрения следует фаза институционализации. Этому, например, помогает действующее в ТШО Сообщество внутренних сертифицированных коучей, которые закрепляют некоторые внедренные изменения. Так изменения перестают быть «кампанией» и превращаются в рутину высокого качества.
Вывод
В ТШО трансформации строятся вокруг людей: от четкого «зачем» и включенного лидерства — к системному диалогу, обучению и культурному закреплению. Такой дизайн делает изменения повторяемой компетенцией, а не разовой кампанией.
