Фактор бонуса

Как меняется принцип оплаты за труд государственных служащих? Помогут ли внедряемые новшества кардинально увеличить заработную плату и соответственно повысить ответственность работников государственной сферы? Об этом мы попросили рассказать руководителя управления государственной службы департамента Агентства Республики Казахстан по делам государственной службы и противодействию коррупции по Атырауской области Шолпан Кайненову.

– Шолпан Айдынгалиевна, как меняется система оплаты труда госслужащих?

– В соответствии с Планом Нации «100 конкретных шагов», с начала 2018 года в пилотном режиме внедрена новая система оплаты труда для административных государственных служащих Агентства РК по делам государственной службы и противодействию коррупции Министерства юстиции и акиматов города Астаны и Мангистауской области. Изменения произошли как в отношении исчисления заработной платы, так и в отношении премиальных выплат. Новая система оплаты труда государственных служащих состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть заработной платы основывается на распределении должностей на основе факторно-балльной шкалы, таким образом, уровень оплаты должности зависит от того, какой вклад вносится государственным служащим в достижение стратегических целей государственного органа.

Переменная часть (бонусы) будет определяться исходя из конкретной оценки, полученной госслужащим в соответствии с установленной шкалой. Бонусы будут получать только результативные служащие, для чего Агентством введена система оценки эффективности их деятельности.

– С какой целью это делается?

– Пилотный проект предусматривает совершенствование управленческих ресурсов государства и включает внедрение современных инструментов менеджмента и принципов корпоративного управления в государственном секторе. Благодаря внедрению факторно-балльной шкалы оплата труда в нынешнем году в госорганах, в которых идет апробирование новой системы, в сравнении со вспомогательными, то есть техническими, работниками, больше станут зарабатывать работники отраслевых структур, формирующие политику, аналитики, а также сотрудники регионов. Сокращение диспропорции в окладах госслужащих регионов и центра – это еще один значимый положительный аспект внедрения новой системы.

– Это может отразиться на продвижении государственного служащего по карьерной лестнице?

– Несомненно. Государственным органам дается возможность оптимизировать свою структуру, прояснить содержание должностей, исключить дублирование, повысить эффективность и результативность их деятельности, а также распределить зоны ответственности между руководителями, что поможет более эффективно управлять процессом продвижения по карьерной лестнице, своевременно повышать квалификацию государственных служащих, сформировать конкурентную и справедливую систему вознаграждения.

– Поясните, как определяются размеры новых окладов?

– С учетом стоимости аналогичных услуг на рынке, обеспечивая соблюдение двух основных принципов – внутренняя справедливость и внешняя конкурентоспособность. Методология оценки должностей и системы оплаты труда основана на грейдах.

– А что представляет собой система грейдов?

– Грейдирование – это позиционирование должностей, распределение их в иерархической структуре организации в соответствии с ценностью данной позиции для организации. Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Организация всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний, в свою очередь, стремится получать как можно больше, именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику организации, а также мотивацию. Грейд – это группа должностей, имеющих для организации примерно равную ценность. Для каждого грейда установлен определенный оклад, или «вилка окладов». При этом подобная система оплаты дает возможность горизонтально строить свою карьеру. К примеру, повышение квалификации сотрудника повлияет на его зарплату, а должность не поменяется. В Казахстане данную методологию уже внедрили 174 компании частного и квазигосударственного сектора.

Грейдирование широко применяется во всем мире, в том числе в государственном секторе, к ним относятся США, Сингапур, Франция. Например, в Великобритании факторно-балльная система оценки должностей состоит из двух уровней: высокопоставленные должности политического характера, входящие в открытую структуру грейдов, и административные должности, являющиеся частью закрытой системы грейдов. Аналогичным образом в Германии всем государственным служащим присваивается определенный грейд на основе системы грейдинга, к которой привязаны базовые оклады работников. В целом, существует две категории должностей: государственные служащие и бюджетные работники.

Стоит отметить, что на сегодняшний день в мире существуют две основные общепризнанные системы факторной оценки должностей. Одна из них принадлежит международной консалтинговой компании «Hay Group», вторая является разработкой «Mercer». Обе компании занимают лидирующие позиции в сфере оценки должностей и являются профессиональными консультантами в сфере управления и развития человеческих ресурсов. Помимо двух вышеназванных, широко распространена система, разработанная «Towers Watson». В процентном же соотношении порядка 50-55% организаций в мире пользуются методом оценки должностей от «Hay Group». Подход «Mercer» используется 20-25% организаций в мире, «Towers Watson» 15-20%. Менее 10% используют иные системы оценки должностей, так или иначе похожие на три основные методологии.

Факторно-балльный метод оценки «Hay Group» подразумевает процесс определения вклада должности в достижение целей организации посредством оценки должности. То есть – сравнение должностей между собой в целях определения относительной ценности должности для организации на основании определенных факторов оценки, например, сложность решаемых вопросов, свобода действий, уровень ответственности. Эти факторы являются параметрами, используемыми в качестве критериев для оценки должностей, которые в свою очередь объединяются для построения факторно-балльных шкал.

– В чем отличие от прежней системы?

– Должностной оклад зависит от характера и сложности работы. Это отличается от традиционной системы, которая учитывает только уровень должности и стаж работы госслужащего. При старой тарифной сетке работники министерств получали значительно больше служащих акиматов, а оклад любого руководителя вне зависимости от содержания работы был выше, чем у исполнителя, что приводило к необоснованной диспропорции в оплате труда и не дифференцировало должности с учетом их значимости для госоргана.

– Каковы результаты пилотного проекта?

– Положительные. Известно, что по департаменту по делам государственной службы и противодействию коррупции по г. Астана заработная плата увеличилась до 2,5 раза. Если раньше главному специалисту начисляли заработную плату в размере 102 тыс. тенге и он получал 80 тыс. тенге, сейчас 230 тыс. тенге и получает 180 тыс. тенге.

Что касается новой системы премирования, то само понятие «премий» изменено на «бонусы», которые будут выплачиваться только в зависимости от результатов работы госслужащих по итогам года. Таким образом, мы уходим от «уравниловки». Важным нововведением является формирование каждым госорганом отдельного бонусного фонда, и теперь каждый госслужащий пилотного госоргана будет иметь возможность получить бонус за высокие результаты работы по итогам года.

Светлана НОВАК

Administrator