В свое время переехав из России на историческую родину, я поработал во многих местах. Условия и уровень жизни двух соседних государств, вылупившихся из Советского Союза, тогда мало чем отличались. В России я проживал в сельской местности (районный центр с 10-тысячным населением), а здесь попал в Атырау – не просто в областной город, а в нефтяную столицу, куда устремились многие иностранные инвесторы, где даже сугубо местные малые и не очень компании в большинстве своем были связаны с ТШО. А это влияло на организацию труда.
Именно в этом аспекте – организации труда – я явственно ощутил разные подходы к производственному процессу. Уже в самом начале сотрудничества с иностранными компаниями местные предприниматели стали применять международный опыт. Кто-то серьезно отнесся к новшествам и преуспел, другие, не захотевшие или не сумевшие приспособиться к изменениям, разорились и обанкротились…
Меня до сих пор удивляет, почему так неэффективно используются производственные базы, оставшиеся после крушения Союза? Мясокомбинат снесли, элеватор, торговая база, химзавод (перечень можно продолжать) приказали долго жить, теперь достаточно обширные территории со всей необходимой инфраструктурой просто сдаются в аренду разным фирмам. То есть хозяева, в свое время сумевшие приватизировать (не будем вдаваться в подробности – каким способом), не сумели наладить там новое производство, не стали ломать головы, как эффективно перепрофилировать предприятия и тем самым сохранить рабочие места. Они тупо сдали такие лакомые куски города более продвинутым, более успешным бизнес-структурам по частям. Да, наверное, имеют неплохие деньги, но ведь это совсем не то, к чему стремится по-настоящему деловой человек. Почему эти люди, имея очень хороший стартовый капитал в виде отличной, приспособленной производственной базы (финансы, как я предполагаю, у них тоже имелись) ограничились малым?
И только позже, поработав в системе Аджип и ТШО на Карабатане и Тенгизе, я нашел ответы на некоторые свои вопросы. В становлении и развитии любого бизнеса, неважно большого или малого, первостепенное значение имеет умение не просто поставить цель, но и четко спланировать пути ее достижения. При этом нужно обладать способностью предвидеть все предстоящие риски. Если человек серьезно отнесся к делу, то перед тем, как приступить к нему, он проанализирует ситуацию. И это касается не только общей концепции развития бизнеса, но и ежедневного процесса труда.
Маленький пример из собственного опыта. Как-то при строительстве завода нужно было забетонировать большой объект, требовалось более одной тысячи кубометров бетона, причем заливка должна быть непрерывной и закончиться в течение дня. Понятно, что такой объем работы силами одного бетонного завода не освоить, а потому подключили всех трёх производителей бетона, находящихся на территории стройки. Наш был самым маломощным (всего 250-300 кубов за смену). Так вот, нас предупредили заранее, и мы в течение недели готовились к предстоящему дню «большого бетона». Вроде учли все, проверили все узлы завода – смазали, подтянули, почистили. Также привели в боевое состояние всю иную технику – миксеры (бетоновозы), погрузчики, заготовили с запасом стройматериалы (цемент, щебень, ПГС), запасные части. Накануне, во второй половине дня, отрапортовали о своей готовности. Местное начальство поверило на слово, а вот представители генерального оператора (Аджип) прибыли с ревизией наутро. Мы спокойно показали и рассказали все свое хозяйство в полной уверенности, что не подведем. И каково же было наше удивление, когда проверяющие вынесли вердикт о нашей неготовности начать работу через полчаса. Оказалось, мы упустили еще один момент. «Что собираетесь делать в случае отключения электричества», – поинтересовались они. Наш директор не растерялся и ответил: «Привезем дизельный генератор и подключим». «А где он стоит?» – задал следующий вопрос ревизор. «Возьмем у соседей». «А если он будет нужен им самим?» Этот вопрос поставил нас в тупик – никто из нас не думал о таком развитии событий. В конце концов все разрешилось, по телефону договорились об аренде генератора с соседней фирмой, притащили, заправили и поставили рядом. Представитель Аджипа дождался всего этого и, пожелав нам удачи, уехал.
Еще одно, что я заметил, работая в системе ТШО. Руководитель любого звена без исключения внимательно присматривается к каждому своему сотруднику – от уборщицы до начальства, примечает его достоинства и недостатки. Пытается помочь в продвижении на более престижную должность. Этот случай произошел не со мной, но его рассказал мне наш водитель.
«Я работал водителем в другой компании, иностранной, – начал он однажды, когда мы ехали в Уральск в командировку, – возил одного американца. Не знаю, чем ему понравился обычный деревенский парень, но после трех месяцев работы он заговорил со мной о необходимости изучения английского языка, рисовал перспективы карьерного роста, рассказывал о преимуществах работы мастером и так далее. Однажды я не выдержал и поинтересовался – зачем он все это говорит. Он ответил, что я – способный человек, вот только, мол, образования и знания языков не хватает. И предложил выучиться хотя бы в колледже за счет организации, только сначала нужно было освоить английский». «А что ты?» – спросил я. «Не видишь что ли, – засмеялся он, – не захотел я учить английский, поленился, теперь жалею, но упущенного не вернешь».
Как бы кому-то не показалось странным, но и этот случай подпадает под понятие организации труда. Тот американец уже видел своего водителя на другой должности, надеялся, что там от него будет больше пользы для компании. На Тенгизе нас – простых работников из подрядных и субподрядных организаций – часто собирали на своеобразные тренинги. Правда, в первую очередь говорили о соблюдении техники безопасности, но в конце обязательно затрагивали другие темы, рассказывали разные истории, многие (каюсь, и я в том числе) тяготились такими беседами, хотели быстрее добраться до комнаты (посмотреть телевизор, пообщаться с родными, почитать, поспать, наконец). Но я всегда с удивлением замечал, что некоторым такие встречи нравятся, они внимательно слушают, задают вопросы. Всегда недоумевал – зачем им это? А потом узнавал, что они переходили на другую работу – более достойную. То есть эти ребята впитывали все новое, интересовались подробностями, а такие нравятся работодателям, если, конечно, руководитель компании заинтересован в развитии своего дела, а не озабочен трудоустройством своих родных и близких. Они видят перспективу и работают на нее.
В первые постсоветские годы мы дружно клеймили плановую экономику. Да, конечно, были правы. Просто у нас планирование было доведено до абсурда, однажды намеченное должно было быть достигнуто, что приводило к неуклюжести производства, к игнорированию быстро меняющихся реалий жизни. Наши же западные фирмы тоже планируют, причем на долгую перспективу, но при этом у них гибкая система, моментально реагирующая на потребности рынка, требования сегодняшнего и даже завтрашнего дня. Недаром в таком большом почете у них аналитики. Вот этому надо учиться у иностранных компаний.
Реализация того или иного проекта у них начинается задолго до начала активных действий. Все заранее тщательно планируется. Но об этом я уже говорил выше. Сейчас хотелось бы сказать о другом. У нас как? Чем раньше сдан объект, тем лучше. Девиз советского периода «Пятилетку за три года!» до сих пор крепко в сознании людей. Они же очень долго готовятся к старту, составляют график работ, которого строго придерживаются. Сдать объект раньше времени для них не актуально, справедливо считается, что поспешишь – людей насмешишь. Еще один маленький пример. Наш экскаватор арендовала израильская компания, конечно вместе с оператором. Надо было вырыть котлован. Арендовали на один день, то есть восемь часов. Но наш механик предупредил оператора, чтобы тот быстрее закончил там работу и вернулся, мол, здесь тоже нужен. Но вернулся наш экскаваторщик только к ужину, а на недовольство механика ответил: «Я еще до обеда закончил, делов-то там. Но мастер на месте меня не отпустил, объяснив, что на такой объем работы их специалисты отвели именно восемь часов, и если он отпустит меня раньше времени, то его накажут». Казалось бы, глупость, но на самом деле практика спешки до хорошего не доводит. Позже поинтересовавшись, я выяснил, что при планировании учитываются не только перерывы на прием пищи, но и перекуры, необходимость справить нужду (простите за такие подробности), полдник и так далее. Наш экскаваторщик все сделал качественно, но практически не отдыхал в процессе работы, а значит, мог утомиться и допустить ошибку, может, мелкую, а, может, и аварийную ситуацию создать. Если не сегодня, то завтра или через неделю усталость имеет свойство накапливаться. Есть даже такой термин.
И последнее. Рассказываю не для хвальбы, просто констатирую факт. Тем более что не один я был такой «многостаночник». Дело в том, что в наших отечественных компаниях частенько один человек выполняет сразу несколько функций. Например, я, будучи на Карабатане, принимал вагоны со стройматериалами, контролировал их разгрузку, очистку и сдачу товарной станции. Это была моя основная работа как мастера погрузочно-разгрузочных работ. Кроме того, я выполнял функции весовщика, то есть, находясь на разгрузочной площадке, должен был одновременно фиксировать вес грузов, отправленных самим же. А весы находились на производственной базе. Выходил из положения просто – поворачивал монитор весов (они у нас были электронные) к окну, и водители сами на бумаге записывали вес каждого рейса и сдавали мне, а я вечером вносил данные в компьютер и журнал. А еще я занимался мелким снабжением, то есть почти каждый день выезжал в город (закупить спецодежду, какие-то инструменты, запчасти, словом, все то, в чем возникает необходимость по ходу деятельности любой компании). Умудрился в течение нескольких месяцев заменять экономиста (и такое было). Много чего еще. Как-то мы с моим непосредственным шефом (начальник отдела снабжения), перечисляя все, чем я занимался, выяснили, что за все время я не попробовал только три должности – главного механика, главного бухгалтера и директора. Справлялся ли я с таким объемом работ? Видимо, да, если поручали. А вот насчет качества исполнения даже сугубо своих обязанностей – сильно сомневаюсь. Это практически невозможно. Можно понять наше руководство – таким образом компания экономила деньги на зарплате, ведь мне добавили всего 20% от моей. Но была ли экономия на самом деле? Большой вопрос. Ведь при такой загруженности ошибки неизбежны. Но они мне прощались, учитывая мою занятость. Вот так.
А, изредка бывая в головном офисе, замечал, что у них один человек – одна обязанность. Некоторые даже хвалились, что если суммировать все время, когда они заняты непосредственно своими обязанностями, то получается четыре-пять часов. Остальное время сидят на своем рабочем месте – оставлять его нельзя, потому как могут возникнуть всякие непредвиденные обстоятельства. Зато такие работники досконально знают свое дело и выполняют его безукоризненно. Задумав поделиться своим опытом работы в структурах ТШО и Аджип, я запланировал маленький цикл из трех статей о соблюдении техники безопасности, об организации труда и дисциплине, ибо из этих трех составляющих складывается конечный успех любой организации. Первый материал о технике безопасности уже вышел. Второй вы читаете в настоящий момент. И в одном из ближайших номеров «ПК» расскажу о дисциплине в этих компаниях.
Кайрат САТАЕВ
